Die Umsetzung von Outsorcing ist selten einfach. Weshalb ? Die rechtlichen Prämissen werden zunehmender komplexer und die Abstimmung zwischen den Akteuren weist eine heterogene Interessenslage auf. Das erzeugt Spannungen. Outsorcing reicht von der Verlagerung einer bislang selbst wahrgenommenen Aufgabe hin zur Auslagerung von Kernfunktionen(Wertschöpfung wie Verkauf) und/oder Hilfsfunktionen (Unterstützung wie Buchhaltung, Risikomanagement, Controlling, Personal, Reinigung, Verpflegung, Reise, Fuhrpark, Einkauf) bis hin zu den neuen Werkvertrags- Lösungen. Aufgaben und Funktionen können vollständig (gesamt) oder nur teilweise ausgelagert werden.  Dies ist keine pauschale Unterscheidung, sondern abhängig von der jeweiligen Sicht sowie der Funktion im Unternehmen. Die Motive sind a)Kosteneinsparung bzw.-optimierung; b) Personalabbau; c) Konzentration auf das kerngeschäft; d) Kompetenzeinkauf; e) Flexibilität; f) Risikominimierung g) Shared-Service-Ebene.

Der Weg der Vertragspartner für die Übertragung von Aufgaben, Betriebsmitteln und Personal entscheidet sich somit nach Motiv und der  wirtschaftlichen Auswirkung wie auch den arbeitsrechtlichen Folgen. Jegliche Mischform und Abstufung ist hier denkbar und realisierbar. Für die rechtliche Bewertung sind nicht die marktüblichen Begrifflichkeiten wie zum Beispiel Business Process Outsorcing maßgebend. Entscheidend ist immer, welcher Schritte und Maßnahmen wann von welchem Vertragspartner wie ergriffen und durchgeführt werden sollen. Während bei Outtasking auch für Details der Leistungserbringung sehr detaillierte Vorgaben vereinbart werden ( wie zum Beispiel bei der KWG-Ausgliederung nach den BaFin-Vorgaben und der KWG/WpHG-Regelungen), bleibt beim Outsorcing die Art und Weise der Leistungserbringung dem Anbieter vorbehalten. Beim Outtasking wird die Aufgabe in Teilaufgaben zerlegt und an einen Dienstleister übertragen. Die konzeptionelle Planung, die Prozesskontrolle sowie die Personalverantwortung bleibt beim Auftraggeber und man macht diesen nicht vom jeweiligen Auftragnehmer abhängig.

Der Outsorcing-Scope, der funktionale Umfang ist abhängig von folgenden Punkten; denn nur wer die Art, die Quantität und Qualität der übergehenden Leistungen kennt, kann seine Anforderungen präzise und lebensnah formulieren, zumeist durch Leistungsvereinbarungen und Leistungsscheine / Service Level Agreements (SLA).
  • welches Datenmaterial liegt wie vor ?
  • welche interne Prozesse sind wie beschrieben ? Schnittstellen, Systeme, Handbücher
  • wie hoch sind die derzeitigen Kosten ? welche Kosten-Situation wird angestrebt ?
  • welche Kalkulationsgrundlage besteht ? Sind Risikoaufschläge berücksichtigt ?
  • sind die Leistungen bereits beschrieben ?
  • in welcher Qualität werden die Leistungen aktuell erbracht ? welche ist skizziert ?
  • stimmt die Leistungsbeschreibung mit der tatsächlichen Leistungserbringung überein ?
  • bestehen rechtliche Hindernisse ?
  • sind branchenspezifische Anforderungen zu beachten ?
  • welchen Einfluss behält sich Ausgliedender vor ? möchte er steuern ?
  • welches Personal und welche Assets sind betroffen ? wie wird übertragen ?
  • auf welchem Weg werden Ressourcen / Assets übertragen ?
  • ist eine Due-Diligence geplant oder eine Überprüfung nach Übergang ?
  • IT-relevante Themen wie Übertrag  Hard-Software, Nutzungsrechte
  • übernehmende Verträge klären mit eventuellem Risikoaufschlag
  • wie soll das Change-Request Verfahren aussehen ?

Neben den kollektvirechtlichen Regelungen (Stichwort Mitbestimmung) sind auch kartellrechtliche Implikationen zu beachten; im Finanzwesen bestehen zudem spezielle gesetzliche Anforderungen.  Es ist stets zu klären, ob bei der Umsetzung ein Betriebsübergang vorliegen wird oder nicht. Dies ist entscheidend für die Vorgehensweise aus rechtlicher, zeitlicher, wirtschaftlicher und technischer Planungssicht. Gute professionelle Vorbereitung bietet die Basis für eine rundum gelungene Umsetzung.